Řízení oblasti IS/IT podniku očima předních odborníků

Computerworld a Česká společnost pro systémovou integraci sezvaly na půdu

Vysoké školy ekonomické přední odborníky z oblasti systémové integrace a

nasazování informačních systémů a technologií. Panelové diskuze, která je

doprovodnou akcí a předzvěstí konference Systémová integrace, se zúčastnili

výkonný ředitel APP Eduard Míka, výkonný ředitel společnosti COMSOFT ČR Jan

Kouřil, obchodní a marketingový ředitel London Logic Praha Zbyněk Tamele,

výkonný ředitel PVT Karel Menzinger, Radim Hradílek z Andersen Consulting, a

jako moderátor prezident ČSSI Jiří Voříšek.

Diskutovaná témata vycházela z hlavních směrů letošní konference. V případě

první panelové diskuze se mluvilo o místu řízení informačních systémů a

technologií (IS/IT) v řízení podniku, o schopnostech, znalostech a

kompetencích, které by měl mít informační manažer, a o možnostech a potřebách

outsourcingu na českém trhu. Otázky pokládal Jiří Voříšek.

Jaké je místo řízení IS/IT v celkovém řízení podniku? Jaké jsou nedostatky

současných managementů podniků? A jak se liší tato problematika v jednotlivých

odvětvích?



Míka: V první řadě je nutné se zamyslet nad tím, co je to top-management a co

IT management. Když se podíváme na podnikovou sféru, tak až na vzácné výjimky

zde top-management nemáme. Úkolem top-managementu bývá vytvářet strategii

podniku, a kolik podniků v naší ekonomice jí má? Strategie představuje plány na

10 let dopředu. Naše podniky ale nevědí, co bude za 10 let, a ani se tím

nezabývají. Řada podnikatelských subjektů vlastně neví proč podniká, nezná

důvod proč dělá právě svůj byznys. Nestačí říct, že chtějí mít zisk. Pokud tyto

podniky nemají strategii pro svou hlavní činnost, nemůžou mít informační

strategii.

Jaká je role top-managementu při strategickém řízení informačních technologií?

Tyto oblasti prostě nelze oddělit, protože ten, kdo se v podniku zabývá

problematikou IT, musí být členem vedení. Řízení IT je nutnou součástí

top-managementu každého podniku, a jeho členové by měli mít alespoň minimální

znalost IT.



Tamele: Podle mých zkušeností je zapotřebí odlišit 2 případy. Je velký rozdíl

mezi nadnárodními společnostmi a ryze českými podniky. U zahraničních firem

vzniká strategie někde jinde (ať informační, tak celková) a úkolem managementu

v ČR je její aplikace na konkrétní podmínky. Tudíž, řada věcí souvisejících s

IT je už předurčená ze zahraničí.

U lokálních firem je situace diametrálně odlišná tam je potřeba tyto strategie

vytvářet a oblast informatiky je zde klíčová z pohledu, že právě informace jsou

faktorem, který ovlivní pozici firmy na trhu. V řadě podniků vedení uznává

nutnost IS/IT, ale chybí těsnější vazba na strategické cíle rozvoje podniku. To

považuji za největší nedostatek. Z toho důvodu je řízení IS/IT věcí nejvyššího

vedení, stejně jako finance, lidé či další oblasti.



Kouřil: Role top-managementu v oblasti IT je v každém případě strategická.

Firmy o velikosti 200–300 zaměstnanců většinou ani nemají jiné lidi než právě

top–management, kteří by byli schopni řídit projekty v oblasti IT. U středních

firem je také často vidět, že vedení je zapojeno do dění v oblasti informatiky.

Jiná situace je u velkých firem, kde jsou většinou tyto pravomoci delegovány

níže, na odbornou úroveň.

Zdá se, že v otázce, zda top-management odpovídá za strategický rozvoj v

oblasti IT, je názor jednotný. Jaké hlavní chyby se dají vytknout dnešním

manažerům v oblasti IT?



Hradílek: Největší problémy jsou právě v oblasti strategie. Pokud se bavíme s

řediteli českých podniků o jejich strategii, a nemusí být ani na 10 let stačí

na 3–5 let, nejsou často schopni odpovědět. Jejich strategie se často skládají

z obecných frází typu chceme být nejlepší na trhu a mít co největší zisky. A

když se zajímáme o to, jak toho chtějí dosáhnout, tak to nevědí.

Je obtížné zavádět IT v podniku, kde nemají jasno kam se chtějí dostat. Dalším

problémem je, že se snaží zavádět IS jen na nutné minimum finanční účetnictví,

případně materiálové hospodářství. Potom je firma snáze auditovatelná, ale

management stále nemá informace o nákladech, o nedokončené výrobě apod.

Podle mě existují 3 hlavní role top-managementu. Za prvé poptávka po

informacích a informačních systémech. Druhá role je při zavádění systému zde

dávají požadavky na funkčnost systému. A třetí role je oblast využívání IS po

jeho zavedení. Často se stává, že systém je úspěšně zaveden, ale top-management

ho nepoužívá, případně to ani neumí. Zde je důležité, aby ho nejen sami

využívali, ale přinutili k tomu i své podřízené.



Menzinger: Největší chybou top-managementu je, že nechává řešení IT na

informaticích. Top-management by měl o těchto věcech jednoznačně rozhodovat a z

toho důvodu musí být i při realizaci.

Myslíte si tedy, že by útvar IT měl být samostatný vedle ostatních útvarů v

rámci podniku, případně by měl být podřízen např. zmiňovanému finančnímu

řediteli?



Menzinger: Informatika je podpůrným procesem k zabezpečení hlavních

podnikatelských aktivit. Z toho důvodu by měl být samostatným útvarem, nikoliv

jen součástí skupiny finančního ředitele, jak to často v praxi bývá. Vedoucí IT

by měl být rovnoceným partnerem ostatním manažerům.



Míka: Ve světě existují v podstatě 2 hlavní modely, i když je mezi nimi spousta

variant. První možností je, že IT řídí

tzv. Chief Information Officer (CIO), který je členem top-managementu, a druhou

možností je spojení IT s financemi a administrativou potom to řídí Chief

Financial Officer (CFO).

První varianta znamená úplné oddělení IT a naopak v druhém extrému jde o

zahrnutí do oblasti podpůrných procesů pro hlavní byznys. Takže pozice IT se ve

firmách liší, je závislá na struktuře managementu a ta vyplývá z firemní

strategie.

Jaká je role top-managementu při řízení přínosů IT? Mělo by být součástí zadání

projektu vymezení konkrétních přínosů a stanovení metrik těchto přínosů?



Tamele: Přínos je kouzelné slovo a zápasí s ním každý informační manažer.

Přínos představuje jakékoliv zlepšení schopnosti podniku reagovat na okolní

prostředí. Každý podnik má svůj vnitřní žebříček hodnocení přínosů IT, avšak

existují i určitá obecná pravidla, jako např. snížení skladových zásob. Přínosy

by se rozhodně měly definovat, ale budou v každém podniku jedinečné a těžko se

najdou zobecněná měřítka. I když v praxi se k tomuto kroku zatím příliš

nepřistupuje.



Hradílek: Naše projekty se nenazývají systémová integrace, ale podnikatelská

integrace. Jejich cílem je nabídnout řešení, které nutně nemusí obsahovat

informační systém. Pokud se ukáže, že je příliš drahý a že postačuje stávající

IS, tak se nový nezavádí.

Především velcí a zahraniční zákazníci vyžadují při zavedení systému

vypracování studie a přesné vyčíslení přínosů. Souhlasím, že se to těžko měří,

ale určitě se tomu v budoucnosti nevyhneme. A nestačí jen vyčíslit přínosy a

sledovat je, ale přímo se na nich podílet část platby za projekt by měla

záviset právě na přínosech.



Menzinger: U nekomerčních organizací se kritéria přínosů komerčních firem

nedají uplatňovat. Hlavním výsledkem IS je zde totiž služba, a to ať služba

veřejnosti nebo interní služba, a její uspokojení je hlavním kritériem.

Ve firmách v oblasti high-tech je nutné reagovat velmi flexibilně na změny na

trhu. Zde se může i IS stát určitou brzdou těchto procesů. Jak to udělat, aby

se tak nestalo?



Menzinger: Velmi záleží na tom, o jaké změny se jedná. Pokud chcete měnit

celkovou strategii firmy, může se stát, že IS na to nebude schopen reagovat,

potom se dá mluvit o znehodnocení investic. Pokud se ale jedná o změny např. v

organizační struktuře, dobrý IS by s tím neměl mít problémy. Změna podnikové

strategie nemusí tedy souviset s úplnou změnou IS.



Kouřil: Pokud máme od počátku návrhu systémy zmapovány podnikové procesy, není

problém je podpořit při jeho realizaci. Z podnikatelské strategie by mělo být

zřejmé, jaké změny lze v nejbližších letech očekávat.

Pokud se podíváme na oblast architektury IS, je lepší stavebnicová

(komponentová) architektura systému, či cesta velkých softwarových balíků od

jednoho dodavatele?



Hradílek: Kromě uvedených možností stále existují i tzv. zákaznické systémy

vyvíjené na míru konkrétní firmě. Zajímavé je, že v USA má většina bank a

pojišťoven vlastní speciálně vyvinutý systém. Obecně jde však vývoj ve světě

směrem ke standardním softwarovým balíkům renomovaných firem, které nabízejí

vysokou úroveň záruk a investic do vývoje. Spousta ředitelů si myslí, že

investice do IS končí dnem jeho zavedení, avšak celkové náklady na údržbu

systému často převyšují náklady na jeho implementaci.



Míka: Velké firmy ve světě investují minimálně 1 % svých ročních příjmů do IT,

ale v řadě případů je to i 3–5 %. Nedělají to proto, že by neměli za co utratit

peníze, ale proto, že si chtějí udržet konkurenceschopnost. Zavedení

celopodnikového systému je dlouhodobý proces a než se zavede poslední modul, už

se může měnit první z nich. Navíc změny podnikatelských procesů vyžadují opět

změny v IS. Jedná se tedy o nepřetržitý proces, nikoliv o jednorázovou akci.



Tamele: Určité typy podnikání jsou velmi závislé na technologické úrovni. Je

velmi těžké definovat výši investic do IT, která bude v každé firmě jiná, i

přínosy se budou lišit. Pokud se vrátím k tomu, zda standardní balík, modulární

systém nebo zákaznická aplikace, pak podle našeho názoru právě standardní

aplikační balík je rozumným kompromisem mezi riziky a investicemi.

Kdo dnes nejčastěji řídí oblast informatiky v českých firmách? Je vhodné, aby

to dělal zmiňovaný finanční ředitel?



Míka: Pokud se bavíme o pozici Chief Financial Officer, tak to v žádném případě

není účetní ředitel. V amerických společnostech se CFO nezabývá účetnictvím

nebo finančními analýzami, ale má za úkol řídit financování často nadnárodních

firem. Pokud se bavíme o CIO, tak ani tato osoba není úplně nezávislá, ale

pouze realizuje strategické plány managementu v oblasti IT. Avšak u nás zatím

skuteční CIO neexistují.



Hradílek: Také jsem se nesetkal s pozicí CFO. Některé firmy mají kromě

finančního ředitele i strategického (či investičního) ředitele. Pod finančního

ředitele potom spadala i oblast IT. Setkal jsem se i s tím, že CIO byl nazván

jako ředitel pro informatiku a organizaci.

Jaké schopnosti, znalosti a kompetence by měl mít člověk zodpovědný za IT a co

chybí našim manažerům IT? Historicky vznikali IT manažeři z programátorů,

vedoucích středisek IT je to optimální vývoj?



Kouřil: V praxi narážíme na nejrůznější lidi na pozici manažera IT. Podle mého

názoru by šéf IT měl mít dobré znalosti v oblasti podnikání firmy, obecný

přehled o IT, rozhodovací pravomoci a měl by mít blízko k finančnímu řediteli,

který projekty zaplatí. A musí mít svou jasnou vizi.



Menzinger: Dal bych přednost manažerským schopnostem, znalostem o vlastní

firmě, částečně o oblasti IT a legislativě.



Míka: Podle mého názoru je pro člena managementu, a tedy i pro šéfa IT, téměř

nežádoucí, aby měl programátorskou minulost.



Tamele: Ale pokud by byl odtržen od reality v oblasti IT, také to není v

pořádku. Měl by mít určitou orientaci na trhu IT, přehled o produktech. Z

hlediska vyjadřování musí být schopen komunikovat na obě strany směrem k vedení

i k řadovým informatikům.



Míka: Přidám ještě jednu vlastnost musí být dostatečně silný, aby si přiznal,

že na to sám nestačí. Musí rozumět trendům na trhu IT a být schopen

distribuovat část svých pravomocí i externím dodavatelům.

Co byste na základě vašich zkušeností doporučili někomu, kdo by se chtěl na

pozici šéfa IT dopracovat? Jaká je v tomto případě role vysoké školy? Má projít

více zaměstnáními, absolvovat specializované kurzy?



Hradílek: Podle mého názoru ti šéfové IT, kteří nebyli programátory nebo

informatiky, mají lepší výchozí předpoklady pro tyto pozice. Proto ani většina

šéfů IT nejsou původem informatici. Nejlepší je v tomto případě asi ekonomické

zaměření v kombinaci s přehledem o trhu IT. Na druhou stranu současní

absolventi informatiky jsou na tom daleko lépe než před několika lety. Už je

nezajímají jen technologie, ale i fungováním podniků kde se IT aplikují. Ovšem

to je záležitost posledních 3–5 let.



Míka: Doporučoval bych také 3 roky praxe v civilizovaném prostředí vyspělých

ekonomik. Je potřeba seznámit se s možnostmi, které ve světě existují, zbavit

se nejen určité malosti, ale i představy, že jsme středem světa.



Kouřil: Absolvent školy je pro nás bez praxe nepoužitelný. Po 4 až 5 letech

praxe, kterou někde prodělal, třeba i obrazně řečeno za „byt a stravu“, má pro

nás cenu. Za tu dobu by měl vyzkoušet více firem a zjistit, o čem skutečný

byznys je.



Hradílek: Česká republika je velmi malá, proto je potřeba školit se tak, aby se

nabyté znalosti uplatnily nejenom u nás, ale i v zahraničí. Pokud realizujete

projekty, např. v telekomunikacích, a máte vyškolené odborníky na tuto oblast,

je tento trh malý. Počet firem, které na něm působí, je maximálně 10 a ne

všechny jsou vašimi zákazníky. Proto musíte být schopni nabídnout své

zkušenosti a schopnosti do zahraničí.

Doporučili byste větším firmám získávat zahraniční odborníky, i třeba na místa

IT manažerů?



Hradílek: Zahraniční firmy většinou Čechům na pozici IT nevěří, proto se snaží

dosazovat cizince. Ten má důvěru top-managementu, ale nebývá v dobré pozici

směrem dolů, protože většinou plně nechápe problémy svých podřízených.



Míka: U nás ve firmě si najímáme zahraniční odborníky. Důvod je jednoduchý

kupujeme si tím know-how, které u nás nemáme. Tito lidé slouží jako učitelé.

Posledním tématem naší diskuse je outsourcing IS/IT. Kde vidíte u našich

podniků hlavní důvody pro zavedení outsourcingu, je zde už dostatečná nabídka

pro jeho využití? Zkusme porovnat 2 základní případy outsourcingu, které jsou

na našem trhu k vidění v jednom případě se jedná o poskytování služeb plně

externím dodavatelem a v druhém případě o situaci, kdy se bývalé IT oddělení

odtrhlo a podniku nyní obhospodařuje oblast IT jako samostatná firma.



Hradílek: Outsourcing může mít celou řadu podob, od help-desku až po kompletní

outsourcing provozu informačních technologií v podniku v tomto případě v

podstatě v podniku neexistuje informační oddělení. Z funkčního pohledu je možné

outsourcovat např. jen některé funkce, jako např. účetnictví, což je dnes

běžným jevem. Na druhé straně je na našem trhu jen omezený výběr těchto služeb.

Outsourcing je vhodný všude tam, kde se to vyplatí. Pokud je tedy externí firma

schopna dělat danou věc levněji než my, je vhodné to outsourcovat.



Menzinger: Outsourcing nekončí provozem informačních technologií. Outsourcovat

se dá zkrátka cokoliv, je ale nutná dobrá smlouva s poskytovatelem těchto

služeb. Zmiňovaný příklad, kdy odtržené IT oddělení poskytuje služby bývalému

podniku, je asi nejhorší variantou. Ztrácí se tím základní výhoda outsourcingu

zkušenost velkého dodavatele.



Míka: Outsourcing je ekonomická kategorie a u nás k tomu přistupuje ještě

hledisko tzv. managementové kapacity. Outsourcujeme to, co je ekonomicky

výhodné, ale v řadě případů i to, co není ekonomicky výhodné, protože šetříme

čas manažerů.

Z hlediska dodavatele se jedná o velmi rizikovou oblast. Je potřeba řídit často

naprosto odlišné obchodní modely, jedná se o jiná rizika atd. Z finančního

pohledu se jedná o oblast s daleko nižší návratností a vyššími nároky na

investice.



Tamele: V některých případech se firmy, speciálně zahraniční, uchylují k

outsourcingu jako k dočasnému řešení, které může v budoucnu skončit vlastním

zakoupením systému či technologie.

Vraťme se ještě k modelu, kdy outsourcing je provozován firmou, která se

vydělila z mateřského podniku.



Míka: Jednoznačně radím zrušit tuto firmu jako poskytovatele outsourcingu.

Protože pokud naše IT oddělení má určité náklady, těžko to bude dělat po

odtržení levněji. To je ekonomický nesmysl, nebo spíš tunelování.



Hradílek: Poskytování outsourcingu je dnes otázkou velkých firem, velmi často

mezinárodních, které mají kapitál. Ve světě se už objevují i projekty, kdy se

outsourcing spojuje se zaváděním IT. Zavedení dodavatelé dnes dokáží poskytovat

provoz IT, nebo jeho některých částí, levněji než daný podnik. Pokud nám dáte

svůj rozpočet na IT na 5 nebo 10 let, my vám budeme nejen udržovat aplikaci,

ale zavedeme i nový moderní IS. To je tedy cesta mezi zaváděním IS a

outsourcingem.

Pokud se outsourcuje jiná oblast než IT, např. doprava, vytěsní se tím i

příslušná část informatiky. Jaké s tím máte zkušennosti?



Míka: V zahraničí je těchto příkladů daleko více než jen zmiňovaná doprava.

Např. neexistuje velká letecká společnost, která by se na letištích sama

starala o zavazadla. Pouze je odbaví a dopraví, ale všechno ostatní zajistí

externí společnosti; a jejich systémy musí být nutně provázány, aby se dokázaly

o ty miliony zavazadel postarat.



Hradílek: Současným trendem je plné zaměření se na hlavní oblast podnikání.

Ostatní činnosti se budou zabezpečovat externě, u firem, které to umí dělat

levněji. Patří sem veškeré věci související s financemi, kalkulace ve finančním

účetnitctví, v nákladech nebo mzdy.



Děkujeme za vaše názory.

9 0999 / ramn



Systémová integrace ´99 se blíží

Česká společnost pro systémovou integraci, společně s katedrou informačních

technologií VŠE, konzultační firmou ITG a dalšími 33 firmami z oblasti IT,

připravují již 7. ročník mezinárodní konference Systémová integrace 99.

Mediálními partnery konference je týdeník Computerworld a ekonomický deník

Hospodářské noviny. Letošní termín jejího konání je 31. 5.-1. 6., tradičně v

prostorách paláce Žofín v Praze.

Na odbornou úroveň konference dohlíží programový výbor složený ze 46 odborníků

z 11 zemí světa. Počtem účastníků (cca 600), počtem zahraničních řečníků

(několik desítek z více jak 10 zemí 3 kontinentů) i svojí společenskou úrovní

se konference Systémová integrace řadí mezi hlavní události v oblasti IT,

pořádané v České republice.

Pro 7. ročník konference připravili její organizátoři několik novinek. Hlavní

změna se týká struktury programu. Vedle hlavních programových bloků, zaměřených

na průřezová témata, byly do programu zařazeny 4 bloky věnované řešení

informatických problémů v klíčových odvětvích národního hospodářství. Budou

prezentována témata, jako informační společnost, řízení informatiky v systému

řízení podniku, integrace informačních systémů nebo IS v klíčových odvětvích

(finanční instituce, průmysl a obchod, rozvodné společnosti, telekomunikace,

státní správa).

V každém bloku zazní 6 až 8 přednášek, které budou zakončeny panelovou diskusí.

Mezi přednášejícími jsou kromě odborníků z IT firem i přední manažeři firem z

klíčových odvětví. Detailní informace o přednáškách nebo tématech diskuzí je

možné získat na adrese si.vse.cz.